Управление проектами, Общие принципы Опции Поделиться

[KVZ]

Перечисленные разработки в теме "работы по роботизации..." содержат в большей степени большие проекты. Поэтому их реализация потребовала освоения технологии управления проектами. Причем под проектом понимается не только разработка документации, а полный цикл - от идеи до внедрения. Рассмотренный подход применим не только в технических сферах, но и для любого дела, подпадающего под понятие "проект".

Современные организационные структуры многих компаний претерпевают серьезные изменения. На усложнение внешней среды многие ученые и бизнес-консультанты предлагают ответить более активным использованием проектной организации. В соответствии с данным подходом группа сотрудников, временно объединенная для работы над конкретным проектом, становится основной бизнес-единицей предприятия. Подобный подход позволяет перераспределять ресурсы между приоритетными направлениями, формировать группы в зависимости от конкретных требований, определять четкие показатели результатов работы проектных групп и отдельных сотрудников.
Усложнение бизнес-среды уменьшает роль рутинных операций во всех отраслях, поэтому роль проектов должна увеличиваться. Увеличивается скорость, в которой меняются модели и модификации продукта, растет роль производства высококачественного продукта для конкретных заказчиков.
Рынок становится все более динамичным, более быстрым и менее предсказуемым. Из-за этого растет давление на предприятия, которые должны использовать свои ресурсы гибко и эффективно. Жизненные циклы продукта и циклы внедрения инноваций становятся короче, а давление рынков, ведущее к сокращению издержек или рационализации, усиливается. Информационные технологии также стремительно развиваются.
В соответствии с немецким стандартом DIN69901 предлагается следующее определение проекта:
Проект – это «план, который, как правило, характеризуется совокупностью исключительных условий, например, указанием цели, временными, финансовыми, кадровыми и другими ограничениями, отделен от других мероприятий. Предусматривается создание специальной организации для проведения проекта.»
Проект всегда единственный в своем роде и почти никогда не повторяется точно в такой же форме.
· Проект направлен на достижение определенной цели.
· Проект ограничен во времени, имеет начало и конец.
· Для осуществления проекта выделяются денежные средства.
· Назначаются лица из разных подразделений.
Каждый проект отделен от других проектов и имеет:
- руководителя проекта,
- заказчика,
- группу проекта, объединенную для реализации проекта.
Уникальность проекта обуславливается следующими факторами:
· наличие различных заказчиков,
· различие в составе групп для выполнения проектов,
· различный бюджет,
· различные сроки.
Несмотря на различия, каждый проект в своем развитии проходит одни и те же этапы:
· определение целей проекта;
· планирование проекта и решение о том, как он будет выполняться;
· реализация проекта и достижение его результатов;
· проверка соответствия результатов исходным целям и задачам;
· завершение проекта.
В группе участников проекта, кроме руководителя проекта, могут предусматриваться:
· финансист-контролер проекта;
· ответственный представитель заказчика;
· члены проектной группы;
· экспертная комиссия;
· комиссия по управлению проектом.
Планирование проекта основано на принципе деления крупных задач на более мелкие – декомпозиции проекта. Задачи проектного планирования:
· Структурировать проект и разделить его на частные задания и рабочие пакеты до получения полного списка задач, которые следует выполнить для успешного завершения проекта.
· Спланировать ход проекта и определить соотношение между заданиями и последовательность задач.
· Определить продолжительность и сроки проекта.
· Включить в план проекта персонал и материалы.
· Определить расходы на использование рабочей силы и материальные издержки.
· Сравнение с реально существующими ресурсами и корректировка плана.
· Предусмотреть резерв для снижения рисков проекта.
· Обеспечить финансирование проекта.
· Проверка осуществимости проекта
Целевая установка структурирования проекта состоит в том, чтобы все участники проекта получили представление о его комплексности, своих рабочих пакетах, требуемом для их выполнения времени, а также ответственности за выполняемые задания. При структурном планировании проекта преследуются следующие цели:
· Представить проект в целом
· Выявить неопределенные места
· Отделить друг от друга задания (частные задания и рабочие пакеты)
· Наглядно представить проект
· Добиться общего понимания проекта всеми его участниками
· Обеспечить основу для дальнейшего планирования
При этом, частное задание – это часть проекта, которая может подлежать дальнейшему делению в структурном плане проекта.
Рабочий пакет – это часть проекта, которая не подлежит дальнейшему делению в структурном плане проекта и может находиться на любом структурном уровне.
Рабочий пакет содержит следующую информацию:
· краткое описание поставленной задачи;
· ожидаемые после поставленной задачи результаты;
· ответственные за рабочие пакеты;
· точки пересечения с другими рабочими пакетами или проектами;
· действия и сроки;
· затрата времени (в нормо-часах), необходимого для выполнения рабочего пакета;
· подпись ответственного руководителя проекта и ответственного за рабочий проект.
Рабочим пакетам присваивается кодовый номер.
План последовательности процессов проекта представляется в виде сетевого графика или в таблично-гистограммном виде.
В проектах планируется выделение ключевых событий. Ключевое событие – это элемент общего процесса, описывающий переход к определенному состоянию проекта.
В качестве ключевых событий могут использоваться:
· окончание и начало проектной фазы;
· даты приемки и прочие сроки заказчика;
· контрольные сроки;
· решения;
· запуск проекта;
· сдача проекта.
Для контролирования ключевых событий составляется поэтапный план ключевых событий.
Руководителю передается информация о распределении и занятости используемых в проекте сотрудников.
Для реализации процессов используются различные виды ресурсов, разделяющихся на две основные группы:
· человеческий ресурс (сотрудники, группа проекта, внештатные консультанты и т.д.);
· материальные ресурсы ( оборудование, материалы и комплектующие, вспомогательные средства).
Основой для временного распределения расходов является календарный план, в котором указывается, когда начинаются и заканчиваются отдельные операции и на какой период времени приходятся расходы.
Рентабельность проектов подлежит оценке финансовой службы.
Планы проектов утверждаются руководителем.
Проект реализуется на основании данных планирования. При этом своевременно выявляются отклонения от проекта ( в сроках, расходах, продуктивности, качестве). В связи с этим осуществляется управление проектом:
· планирование контроль и управление;
· интегрированное наблюдение за основными проектными затратами времени, расходами и результатами;
· информирование подразделений и руководство проектами, обеспечение своевременной информацией по проекту.
Задачи проектного управления:
· запустить в действие проектный план;
· следить за реальными данными (сроки, часы и расходы);
· контролировать проект, сравнивая плановые и реальные показатели;
· проанализировать отклонения от проекта;
· определить и провести мероприятия по управлению проектом;
· привести в соответствие план проекта;
· обеспечение информированности и отчетности;
· утверждение обновленных вариантов плана проекта.
Основой для управления проектами являются запланированные показатели, которые выводятся из плановых заданий и целей проекта. Когда планирование проекта завершается, утверждаются плановые данные. Это означает, завершен этап планирования проекта и запущен в действие план проекта.
Чтобы определить состояние проекта, проводится сравнение плановых и реальных показателей. На его основе выявляются возможные отклонения. Отклонения от проектов касаются сроков, расходов и затрат времени. При этом проект приводится в соответствие с отклонениями.
Степень готовности обозначает отношение выполненной к критической дате работы к объему работы всего процесса, рабочего пакета или проекта Степень готовности проекта анализируется и контролируется.
В случае отклонений от проекта производятся следующие действия:
· обнаруживается отклонение;
· анализируется отклонение и устанавливается причина;
· разрабатываются регулирующие мероприятия;
· принимается решение о выборе мер;
· реализация мер;
· проверка принятых мер.
По окончании проектов формируется письменный отчет, обобщающий результаты проекта и накопленного опыта:
· запланированные сроки, затраты времени, и расходы сравниваются с фактическими показателями;
· цели проекта сравниваются с достигнутыми результатами, отклонения анализируются и документально обосновываются;
· в ходе проекта производится анализ препятствий и проблем, на основе которых вносятся предложения или осуществляются мероприятия по улучшению ситуации для будущих проектов;
· обобщаются основные показатели в базе данных, в которую включается вся накопленная информация;
· отчет об окончании проекта подписывается и утверждается.

Для эффективного управления проектами необходимо применение соответствующего программного обеспечения, которое должно удовлетворять следующим требованиям:
Структурный план проекта. Отображение структурного плана проекта в виде графика или таблицы.
Техника сетевого планирования. В программном обеспечении должны быть учтены функции техники сетевого планирования.
Планирование ресурсов и расходов. Планирование ресурсов и расходов, а также возможность оптимизации мощностей и расходов являются основными требованиями при управлении проектами.
Контроллинг. Функции контроллинга должны быть просты в применении и понятны. Прежде всего, должна быть обеспечена их прозрачность и доступность. Учет и сравнение фактических показателей с плановыми также должны стать основными задачами программного обеспечения.
Отчетность. Программное обеспечение должно быть снабжено функциями генерации отчетности по проекту. Должна существовать возможность составления табличного и сетевого представления планов, а также отчетов.
Обслуживание. Проектное программное обеспечение должно быть простым и удобным для пользователя, легким для обучения.
Интерфейс для других программ – должен быть стандартизирован

[and]

У нас на работе тоже есть такие графики И они регулярно лопаются.

[PavelP]

У нас на работе тоже есть такие графики И они регулярно лопаются.

Многоуважаемый AND,
графики сейчас повсюду.
Начиная от графиков движения транспорта (расписаний) и заканчивая траекторными вычислениями орбит космических спутников.
Все зависит от того, какие цели преследует предприятие, человек, команда при реализации того или иного действия.
Согласитесь, что без графика строительства завода, сложно построить завод.
В этой теме рассматриваются скорее научные, и уже менее практические аспекты при реализации проектов.
Под проектом РТК (робототехнического комплекса) понимается и сама поставка робота и те мероприятия, при которых поставка станет возможной. Это могут быть вопросы технологии, если есть технология (сварка, лазер, плазма, умный склад, покраска, нанесение клеёв, покрытий, внедрение робота в технологичесмкую цепочку - прокатный стан, конвейер, линию прессов и мн. др.). Существуют циклограммы, интерфейсы и прочее. Все это необходимо увязать в проект. Не забываем финансирование, в том числе и с выездом специалистов на шефмонтаж и наладку. Иногда, место установки РТК находится очень далеко от Центральной России. Учитывается и перелет и проживание. Иногда, в сложных проектах, на шефмонтаж и наладку приглашаются иностранные специалисты. Есть ведь ещё обучение. Есть таможенная очистка. Логистика, доставка. Сроки... Сроки...
Все это необходимо учесть. Можно, конечно, обойтись и без графиков. Но это только тогда, когда проект один или их мало. При большом количестве проектов, когда на монтах и наладку выезжают одни и те же сотрудники, становится мягко говоря... тяжело. При этом есть проекты приоритетные. Есть проекты без технологии, но с монтажом. Очень много особенностей и индивидуальный подход к каждому Партнеру и Клиенту.