Управление проектами, Общие принципы Опции Поделиться

[KVZ]

Перечисленные разработки в теме "работы по роботизации..." содержат в большей степени большие проекты. Поэтому их реализация потребовала освоения технологии управления проектами. Причем под проектом понимается не только разработка документации, а полный цикл - от идеи до внедрения. Рассмотренный подход применим не только в технических сферах, но и для любого дела, подпадающего под понятие "проект".

Современные организационные структуры многих компаний претерпевают серьезные изменения. На усложнение внешней среды многие ученые и бизнес-консультанты предлагают ответить более активным использованием проектной организации. В соответствии с данным подходом группа сотрудников, временно объединенная для работы над конкретным проектом, становится основной бизнес-единицей предприятия. Подобный подход позволяет перераспределять ресурсы между приоритетными направлениями, формировать группы в зависимости от конкретных требований, определять четкие показатели результатов работы проектных групп и отдельных сотрудников.
Усложнение бизнес-среды уменьшает роль рутинных операций во всех отраслях, поэтому роль проектов должна увеличиваться. Увеличивается скорость, в которой меняются модели и модификации продукта, растет роль производства высококачественного продукта для конкретных заказчиков.
Рынок становится все более динамичным, более быстрым и менее предсказуемым. Из-за этого растет давление на предприятия, которые должны использовать свои ресурсы гибко и эффективно. Жизненные циклы продукта и циклы внедрения инноваций становятся короче, а давление рынков, ведущее к сокращению издержек или рационализации, усиливается. Информационные технологии также стремительно развиваются.
В соответствии с немецким стандартом DIN69901 предлагается следующее определение проекта:
Проект – это «план, который, как правило, характеризуется совокупностью исключительных условий, например, указанием цели, временными, финансовыми, кадровыми и другими ограничениями, отделен от других мероприятий. Предусматривается создание специальной организации для проведения проекта.»
Проект всегда единственный в своем роде и почти никогда не повторяется точно в такой же форме.
· Проект направлен на достижение определенной цели.
· Проект ограничен во времени, имеет начало и конец.
· Для осуществления проекта выделяются денежные средства.
· Назначаются лица из разных подразделений.
Каждый проект отделен от других проектов и имеет:
- руководителя проекта,
- заказчика,
- группу проекта, объединенную для реализации проекта.
Уникальность проекта обуславливается следующими факторами:
· наличие различных заказчиков,
· различие в составе групп для выполнения проектов,
· различный бюджет,
· различные сроки.
Несмотря на различия, каждый проект в своем развитии проходит одни и те же этапы:
· определение целей проекта;
· планирование проекта и решение о том, как он будет выполняться;
· реализация проекта и достижение его результатов;
· проверка соответствия результатов исходным целям и задачам;
· завершение проекта.
В группе участников проекта, кроме руководителя проекта, могут предусматриваться:
· финансист-контролер проекта;
· ответственный представитель заказчика;
· члены проектной группы;
· экспертная комиссия;
· комиссия по управлению проектом.
Планирование проекта основано на принципе деления крупных задач на более мелкие – декомпозиции проекта. Задачи проектного планирования:
· Структурировать проект и разделить его на частные задания и рабочие пакеты до получения полного списка задач, которые следует выполнить для успешного завершения проекта.
· Спланировать ход проекта и определить соотношение между заданиями и последовательность задач.
· Определить продолжительность и сроки проекта.
· Включить в план проекта персонал и материалы.
· Определить расходы на использование рабочей силы и материальные издержки.
· Сравнение с реально существующими ресурсами и корректировка плана.
· Предусмотреть резерв для снижения рисков проекта.
· Обеспечить финансирование проекта.
· Проверка осуществимости проекта
Целевая установка структурирования проекта состоит в том, чтобы все участники проекта получили представление о его комплексности, своих рабочих пакетах, требуемом для их выполнения времени, а также ответственности за выполняемые задания. При структурном планировании проекта преследуются следующие цели:
· Представить проект в целом
· Выявить неопределенные места
· Отделить друг от друга задания (частные задания и рабочие пакеты)
· Наглядно представить проект
· Добиться общего понимания проекта всеми его участниками
· Обеспечить основу для дальнейшего планирования
При этом, частное задание – это часть проекта, которая может подлежать дальнейшему делению в структурном плане проекта.
Рабочий пакет – это часть проекта, которая не подлежит дальнейшему делению в структурном плане проекта и может находиться на любом структурном уровне.
Рабочий пакет содержит следующую информацию:
· краткое описание поставленной задачи;
· ожидаемые после поставленной задачи результаты;
· ответственные за рабочие пакеты;
· точки пересечения с другими рабочими пакетами или проектами;
· действия и сроки;
· затрата времени (в нормо-часах), необходимого для выполнения рабочего пакета;
· подпись ответственного руководителя проекта и ответственного за рабочий проект.
Рабочим пакетам присваивается кодовый номер.
План последовательности процессов проекта представляется в виде сетевого графика или в таблично-гистограммном виде.
В проектах планируется выделение ключевых событий. Ключевое событие – это элемент общего процесса, описывающий переход к определенному состоянию проекта.
В качестве ключевых событий могут использоваться:
· окончание и начало проектной фазы;
· даты приемки и прочие сроки заказчика;
· контрольные сроки;
· решения;
· запуск проекта;
· сдача проекта.
Для контролирования ключевых событий составляется поэтапный план ключевых событий.
Руководителю передается информация о распределении и занятости используемых в проекте сотрудников.
Для реализации процессов используются различные виды ресурсов, разделяющихся на две основные группы:
· человеческий ресурс (сотрудники, группа проекта, внештатные консультанты и т.д.);
· материальные ресурсы ( оборудование, материалы и комплектующие, вспомогательные средства).
Основой для временного распределения расходов является календарный план, в котором указывается, когда начинаются и заканчиваются отдельные операции и на какой период времени приходятся расходы.
Рентабельность проектов подлежит оценке финансовой службы.
Планы проектов утверждаются руководителем.
Проект реализуется на основании данных планирования. При этом своевременно выявляются отклонения от проекта ( в сроках, расходах, продуктивности, качестве). В связи с этим осуществляется управление проектом:
· планирование контроль и управление;
· интегрированное наблюдение за основными проектными затратами времени, расходами и результатами;
· информирование подразделений и руководство проектами, обеспечение своевременной информацией по проекту.
Задачи проектного управления:
· запустить в действие проектный план;
· следить за реальными данными (сроки, часы и расходы);
· контролировать проект, сравнивая плановые и реальные показатели;
· проанализировать отклонения от проекта;
· определить и провести мероприятия по управлению проектом;
· привести в соответствие план проекта;
· обеспечение информированности и отчетности;
· утверждение обновленных вариантов плана проекта.
Основой для управления проектами являются запланированные показатели, которые выводятся из плановых заданий и целей проекта. Когда планирование проекта завершается, утверждаются плановые данные. Это означает, завершен этап планирования проекта и запущен в действие план проекта.
Чтобы определить состояние проекта, проводится сравнение плановых и реальных показателей. На его основе выявляются возможные отклонения. Отклонения от проектов касаются сроков, расходов и затрат времени. При этом проект приводится в соответствие с отклонениями.
Степень готовности обозначает отношение выполненной к критической дате работы к объему работы всего процесса, рабочего пакета или проекта Степень готовности проекта анализируется и контролируется.
В случае отклонений от проекта производятся следующие действия:
· обнаруживается отклонение;
· анализируется отклонение и устанавливается причина;
· разрабатываются регулирующие мероприятия;
· принимается решение о выборе мер;
· реализация мер;
· проверка принятых мер.
По окончании проектов формируется письменный отчет, обобщающий результаты проекта и накопленного опыта:
· запланированные сроки, затраты времени, и расходы сравниваются с фактическими показателями;
· цели проекта сравниваются с достигнутыми результатами, отклонения анализируются и документально обосновываются;
· в ходе проекта производится анализ препятствий и проблем, на основе которых вносятся предложения или осуществляются мероприятия по улучшению ситуации для будущих проектов;
· обобщаются основные показатели в базе данных, в которую включается вся накопленная информация;
· отчет об окончании проекта подписывается и утверждается.

Для эффективного управления проектами необходимо применение соответствующего программного обеспечения, которое должно удовлетворять следующим требованиям:
Структурный план проекта. Отображение структурного плана проекта в виде графика или таблицы.
Техника сетевого планирования. В программном обеспечении должны быть учтены функции техники сетевого планирования.
Планирование ресурсов и расходов. Планирование ресурсов и расходов, а также возможность оптимизации мощностей и расходов являются основными требованиями при управлении проектами.
Контроллинг. Функции контроллинга должны быть просты в применении и понятны. Прежде всего, должна быть обеспечена их прозрачность и доступность. Учет и сравнение фактических показателей с плановыми также должны стать основными задачами программного обеспечения.
Отчетность. Программное обеспечение должно быть снабжено функциями генерации отчетности по проекту. Должна существовать возможность составления табличного и сетевого представления планов, а также отчетов.
Обслуживание. Проектное программное обеспечение должно быть простым и удобным для пользователя, легким для обучения.
Интерфейс для других программ – должен быть стандартизирован

[KVZ]

В связи с комплексным характером проектов требования к руководителю проектов увеличиваются. Для него недостаточно только профессиональных знаний, он должен также знать задачи руководителя, а также владеть соответствующими навыками.
Задачей руководителя проекта является определение целей проекта и их согласование с проектной группой. Он должен убедиться, что все члены проектной группы поняли цели проекта и могут их реализовать.
Требования к руководителю проекта:
· профессиональная компетентность;
· профессиональные знания в области техники и бизнеса;
· знания о предприятии;
· профессиональный опыт;
· методическая компетентность;
· знание и умение применить опыт проектного менеджмента;
· организаторские способности;
· способность к импровизации;
· компетентность руководителя;
· опыт руководящей работы;
· способность к мотивации;
· коммуникабельность;
· умение урегулировать конфликты;
· готовность принимать решения;
· личная компетентность;
· способность работать в группе проекта;
· контактность;
· способность к обучению;
· заинтересованность в проекте.
Задачи руководителя проектов:
· определение цели проекта или разработка их совместно с группой проекта;
· планирование проекта;
· ответственность за достижение цели проекта;
· проведение совещаний;
· составление и координирование частных заданий и рабочих пакетов;
· контроль проведения проекта;
· принятие мер по введению поправок;
· документальное обоснование проекта;
· информирование о состоянии проекта в форме промежуточных отчетов, отчетов о положении дел и презентаций;
· распоряжение проектными документами папки проекта;
· организация информационных потоков;
· поддержка предприятия при оптимизации процесса;
· поддержка предприятия при создании и сохранении проектной организации.

Задачи финансиста-контролера проекта:
· проведение обзора проекта;
· обновление плана проекта;
· проведение сравнения плановых показателей с фактическими;
· составление отчетов по проекту;
· разработка прогноза дальнейшей реализации проекта;
· разработка рекомендаций по дальнейшим действиям.

Задачи проектной группы:
· выполнение отдельных заданий и рабочих пакетов;
· подготовка информации о состоянии своего рабочего пакета;
· составление отчета о выполнении рабочего пакета;
· информирует руководство проекта об отклонениях и , по обстоятельствам, дает рекомендации по исправлению.

Комиссия по управлению проектами может состоять из:
· руководителя проекта;
· руководителей основных проектных групп
· из назначаемых руководителем.

Задачи комиссии по управлению проектами:
· выбор заявок на осуществление проектов;
· оценка проектов и определение приоритетов;
· выдача разрешений на реализацию отдельных проектов;
· выделение ресурсов;
· выделение и перечисление средств в бюджет проекта;
· определение отдельных фаз проекта;
· по необходимости, приостановка и прекращение проекта.

[А.Рассадин]

...
Рассмотренный подход применим не только в технических сферах, но и для любого дела, подпадающего под понятие "проект".

Современные организационные структуры многих компаний претерпевают серьезные изменения. На усложнение внешней среды многие ученые и бизнес-консультанты предлагают ответить более активным использованием проектной организации.
....
В соответствии с немецким стандартом DIN69901 предлагается следующее определение проекта
...

Молоток, KVZ! Вопрос, поднятый Вами, чрезвычайно актуален для всех участников нашего форума, пытающихся делать что-то конкретное.

Но: я предлагаю не городить огород, а просто масштабно реанимировать систему ЛАСУРС, разработанную в СССР С. Никаноровым и П. Кузнецовым. На Научно-футурологических чтениях памяти А. С. Попова мне приходилось общаться с нижегородцами, применявшими их разработки в позднем СССР --- эффект от них есть, и весьма существенный.

[KVZ]

....ЛАСУРС, разработанную в СССР С. Никаноровым и П. Кузнецовым. На Научно-футурологических чтениях памяти А. С. Попова мне приходилось общаться с нижегородцами, применявшими их разработки в позднем СССР --- эффект от них есть, и весьма существенный.

Спасибо, Александр. Название ЛАСУРС ранее мне не встречалось.

[А.Рассадин]

ЛАСУРС --- лаборатория систем управления развитием систем, см. о. ней М. Калашников, С. Кугушев "Третий проект", т. 3 СПЕЦНАЗ ВСЕВЫШНЕГО, ч. 6 РУССКОЕ ЧУДО, гл. 6 Инженеры победы.

[KVZ]

ЛАСУРС --- лаборатория систем управления развитием систем, см. о. ней М. Калашников, С. Кугушев "Третий проект", т. 3 СПЕЦНАЗ ВСЕВЫШНЕГО, ч. 6 РУССКОЕ ЧУДО, гл. 6 Инженеры победы.

Вах.. посмотрел. Так я понял, что в КОМПАСе есть программное приложение на основе Никонорова. Это тогда уже легче.

[А.Рассадин]

Помимо примеров, приведенных Калашниковым и Кугушевым, ЛАСУРС-технологии успешно применялись в судостроении, организации работы почты и еще в ряде сфер деятельности позднего СССР.

[А.Рассадин]

Жив и сам Спартак Петрович Никаноров, живы и его ученики (занимаюшие неплохие позиции).

Вот список публикаций С. П. Никанорова по концептуальному анализу и проектированию.

[wiserod]

Предлагаю применить разработки Спартака Никанорова для организации
эффективного управления работой наших Научно-футурологических чтений
памяти А. С. Попова.

[А.Рассадин]

Предлагаю применить разработки Спартака Никанорова для организации
эффективного управления работой наших Научно-футурологических чтений
памяти А. С. Попова.

Я уже давно об этом думаю. Начнем их внедрять с твоей медиа-группы, wiserod, и с группы заместителей руководителя проекта Чтений (т. е меня).
Вот для тебя полезная статейка про СПУ (правда, на примере строительства --- ну да это не важно: ставишь вместо строительства медиа-группу Чтений --- и всё тут).

Вообще говоря, СПУ опять выплывает на новом уровне --- см. статью М. Калашникова ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОРУЖИЕ - СМЕРТЬ БЮРОКРАТИИ.
Впрочем, и без Валерия Водянова секция Президиума ЦС РНТОРЭС им. А. С. Попова Инфокоммуникационный менеджмент делает то же самое ( о чём я неоднократно говорил М. Калашникову ---- но как об стенку горох!).

[А.Рассадин]

Альтернативу подходу С. П. Никанорова к управлению проектами развивает сейчас член Нижегородского НТОРЭС им. А. С. Попова Игорь Бощенко.

[KVZ]

Основные термины проектного управления.

Параллельный инжиниринг - это системный подход к комплексной, проходящей параллельно, разработке и реализации проектов и связанными с ней процессами, включая разработку техпроцессов, подготовку производства, запуск, и с самого начала принимающий во внимание все составляющие жизненного цикла продуктов от его концепции до реализации, включая качество, затраты и покупательские предпочтения.
Проект – это план, который, как правило, характеризуется совокупностью исключительных условий, например, указанием цели, временными, финансовыми, кадровыми и другими ограничениями, отделен от других мероприятий. Предусматривается создание специальной структурной организации для проведения проекта.
Руководитель проекта - лицо, которому инвестор и заказчик делегирует полномочия по руководству работами по разработке и реализации проекта: планированию, контролю и координации работ, всех участников проекта, мониторингу на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определяемых в проектах целей и результатов (например, достижение проектной мощности) при соблюдении установленных сроков, бюджета и показателей качества. Руководитель проекта является ответственным за подготовку и реализацию инвестиционных проекта, инициирующий формирование бюджета инвестиционного проекта, и отвечающий за его исполнение.
Проектная группа - группа специалистов подразделений, участвующих в разработке и реализации инвестиционного проекта (в т.ч. специалистов финансовых служб) возглавляемая Руководителем проекта.
Разработка проекта - работы и задачи, выполняемые, методом параллельного инжиниринга, сопровождающиеся составлением соответствующей конструкторско-технологической, а также организационной, маркетинговой и экономической документации касающейся подготовки и обеспечения продукции.
Реализация проекта- работы и задачи, выполняемые методом параллельного инжиниринга, направленные на достижение временных, технических и экономических показателей проекта.
Управление проектом- работы и задачи, направленные на оптимизацию процессов разработки и реализации проектов с использованием методов и инструментов параллельного инжиниринга.
Финансирование проекта- процесс планирования и использования собственных и привлекаемых финансовых ресурсов, включающий формирование Бюджета проекта, составление Графика финансирования проекта, их согласование и проведение финансовых расчетов с юридическими и физическими лицами, связанными с осуществлением разработки, управления и реализации проекта.
Бюджет проекта - документ, отражающий взаимосвязь между затратами и платежами с расшифровкой по годам и месяцам текущего года, а также определяющий источники финансирования (внешние и внутренние заимствования, себестоимость, прибыль).
Бюджет проекта подразделяются на общий бюджет (составляемый на весь период жизненного цикла каждого проекта с расшифровкой по годам) и на текущий бюджет ( составляемый на текущий год с расшифровкой по месяцам).
График финансирования проекта - календарный план-график использования определенных Бюджетом проекта финансовых ресурсов на выполнение работ/задач, связанных с разработкой, управлением и реализацией проекта, составляемый на весь период жизненного цикла проекта (на основе Плана выполнения работ по проекту с расшифровкой по годам и на текущий год с расшифровкой по месяцам.

Это дает некоторое представление.

[PavelP]

Основные термины проектного управления.
...

Сейчас же программы есть по управлению проектами...

Сообщение отредактировал Княжна - 16.11.2007, 19:25

Причина редактирования: Излишнее цитирование

[KVZ]

Сейчас же программы есть по управлению проектами...

Программы лишь средство в руках. Создать отдельную систему организации проектного управления - отдельная задача. Здесь увязываются в одну систему несколько пакетов. CAD/CAM, PDM и должна быть создана и регламентирована финансовая модель, обеспечивающая процесс.
Например, ProEngineer+Eplan+Windchill+MS Project. Возможно и Арис. Возможно и Primavera (при очень больших проектах).
Есть также альтернативный вариант с отечественной фирмой АСКОН, котрая предоставляет не только программное обеспечение, но и сопровождение организации дела под задачу.

[and]

У нас на работе тоже есть такие графики И они регулярно лопаются.

[KVZ]

У нас на работе тоже есть такие графики И они регулярно лопаются.

Прежде всего ваше руководство должно понять, что на "общественных началах" такие дела не делаются. Все проекты (или проект) должны отдельно финансироваться и выделяться из общей рутинной массы работ. В том числе должен быть отдельный субсчет в бухгалтерском учете, где ведется аналитический учет по проекту.
Может быть вам поможет информация от фирмы, профессионально занимающейся этими делами. Здесь, конечно охват пошире (ERP), но все же.

Как избежать рисков при внедрении ERP-системы, или пять шагов к успеху.

Несмотря на снижение темпов развития российского ИТ-рынка в целом, интерес к вопросам автоматизации управления предприятием отечественных промышленных компаний не ослабевает. И это понятно. Как бы то ни было, но наша экономика продолжает развиваться. Борьба за потребителя, новые рынки сбыта день ото дня становится все очевиднее. Существующая ситуация подталкивает владельцев и руководителей фабрик и заводов к необходимости перемен в области управления бизнес-процессами с целью повышения эффективности производства, снижения издержек и максимального удовлетворения потребностей клиентов.
Позитивные перемены, как показывает практика, невозможны без внедрения современных методов планирования и управления производством, финансами, логистическими операциями, которые приносят ожидаемый результат только при поддержке передовыми информационными технологиями. Осознание и понимание этого - первый важный шаг на пути к современной организации бизнеса. И сегодня многие промышленники готовы к нему. Следует отметить, что за последнее время их запросы и притязания качественно выросли. Многие из них уже не устроит простая ERP-зация предприятий. Сейчас востребованы решения, удовлетворяющие в комплексе все потребности производственной компании, поскольку руководителям приходится управлять всеми бизнес-процессами одновременно. Значительно повысился также уровень управления информированности производственников о предлагаемых им решениях, возможностях информационных систем, способностях ИТ-компаний эти системы успешно внедрять и т.д.
Несмотря на это, далеко не всем удается избежать неудачного выбора, затягивания, порой до нескольких лет проектов, серьезных финансовых потерь и разочарований. Почему же так происходит? Попытаемся в этом немного разобраться.
Опыт компании «Фрондстеп», накопленный за десять лет пректной деятельности более чем на пятидесяти российских промышленных предприятиях, на наш взгляд, позволяет не только проиллюстрировать типичные ошибки в реализации намеченных преобразований, но и предложить некоторые рекомендации, как их недопустить и как добиться успеха.
Рассмотрим все мероприятия, связанные с автоматизацией управления предприятием как единый бизнес процесс. Его динамика и конечные результаты во много зависят от строгой последовательности определенных действий, которые можно разделить на пять этапов.
Первый (о котором уже упоминалось) – это глубокое осознание владельцами и руководителями производственной компании необходимости внедрения современных методов управления, реализуемых при поддержке информационной системы.
Второй – определение целей и задач проекта: для чего предприятию необходима корпоративная система управления, что в результате внедрения должно произойти, каких экономических показателей следует достичь.
Третий – выбор решения и компании, которая внедрять данное решение в соответствии с поставленными целями проекта.
Четвертый – это организация внедрения проекта.
И, наконец, пятый – эксплуатация внедренной системы и ее развитие.
Важное примечание: обозначенные этапы следует рассматривать как жесткую технологическую схему, предлагающую последовательность действий самого предприятия.
Первая типичная ошибка, приводящая к затянувшимся либо незавершенным проектам, а порой и к их закрытию, заключается в том, что руководители, формально сделав (по вышеприведенной схеме) первый шаг, переходят сразу к действиям третьего этапа. После чего все остальное поручают выполнить сторонней ИТ-компании, устранившись от активного соучастия в проекте в ожидании конечного результата.
Впрочем, нередки случаи, когда промышленники для определения целей и выработки задач будущего проекта прибегают к аутсорсингу - приглашают консалтинговую компанию, которая, бывает, остается до конца проекта в качестве главного советника по всем вопросам, относящимся к автоматизации и оптимизации бизнес-процессов на предприятии.
Но и в такой ситуации предложенная технологическая схема в качестве руководства к действию остается в силе. Что касается ответственности в данном случае за результаты проекта, то это прямо или косвенно определяется заранее или не определяется вообще.

Первый совет

Вне зависимости от того, будет ли предприятие само или же через посредника заниматься проектом, на первом этапе, как только созрело твердое решение приступить к автоматизации, необходимо сформировать собственно рабочую группы проекта.
Существует распространенное заблуждение: если затевается ИТ-проект, то и заниматься им должны исключительно сотрудники отдела АСУ (ИТ). Это, конечно, большая ошибка. В состав рабочей группы нужно в обязательном порядке включить руководителей и ведущих специалистов тех подразделений, в деятельность которых планируется внести улучшения. Желательно, чтобы эти люди обладали не только высокой квалификацией, но и желанием, стремлением к преобразованиям, по возможности были психологически совместимы друг с другом.
Полностью освободить сотрудников, вошедших в проектную группу, от их текущих обязанностей редко удается. Если ведение проекта поручается им на общественных началах, из этого ничего не получится – это большая и ответственная работа, требующая максимального «погружения» членов рабочей группы в процесс внедрения. Нагрузка на каждого из них возрастает в три-четыре раза. Поэтому необходимо заранее продумать систему их мотивации.
Создание рабочей группы желательно оформить приказом, в котором обозначить, что вся ответственность за результаты проекта возлагается на нее. И это принципиально важное условие. То есть не консалтинговая или ИТ-компания несет всю полноту ответственности за судьбу проекта (их обязанности и пределы ответственности оговариваются в договоре), а именно собственная рабочая группа предприятия, так как расшить «узкие места», оптимизировать бизнес-процессы, внедрить и запустить в промышленную эксплуатацию корпоративную информационную систему можно только «изнутри». Не следует забывать, что специалисты сторонних предприятий всего лишь консультанты, помощники рабочей группы в грамотной подготовке и реализации проекта.
Если, к примеру, в состав группы включен один из руководителей или ведущих специалистов отдела сбыта, то целесообразно, чтобы именно он и руководил в рамках проекта работами по автоматизации управления сбытом. Общий уровень ответственности группы от этого только возрастет.
Не менее важно добиться понимания членами рабочей группы, что с запуском системы и уходом ИТ-компании их обязанности не заканчиваются. Необходимо отдавать себе отчет, что сам факт запуска системы не является гарантом сиюминутного экономического эффекта. Он появляется только в результате постоянного совершенствования всех звеньев и развития всех звеньев и развития системы в целом. Поэтому изначально у рабочей группы должна быть нацеленность на перспективу.
В том же приказе следует указать, что проектная группа отвечает за выбор информационной системы и компании, которая будет ее внедрять. Ответственность еще выше!
Второй этап проекта. Перед рабочей группой необходимо поставить две задачи:
1. Определить приоритетные цели проекта и ключевые бизнес-процессы, которыми планируется автоматизировать, а также ожидаемые экономические результаты внедрения системы.
2. Выработать критерии отбора информационной системы и компании, которой можно будет доверить ее внедрение, в зависимости от поставленных целей и стратегии развития автоматизации на предприятии.
Хотелось бы еще раз вернуться к технологической схеме проекта и подчеркнуть, что в ней важны все этапы и среди них нет второстепенных. В то же время каждый из них определяет не только судьбу последующих этапов и судьбу всего проекта, но и самого предприятия.
Одним из распространенных просчетов, допускаемых в самом начале проекта, является отсутствие четких бизнес - целей. Либо они формируются очень общо, либо формально, без понимания, зачем и кому вся эта автоматизация нужна, либо наоборот – с большой детализацией и необъятным охватом.

Второй совет

Рабочей группе не следует замахиваться на грандиозные масштабы работ. Когда пытаются сделать все и сразу, сроки проекта выходят за все мыслимые рамки. Достаточно выбрать самые «болевые точки», наиболее «узкие места» на предприятии и сконцентрироваться на их устранении. Если у вас нет ERP-системы, то не стоит выделять в качестве приоритетных такие направления, как, скажем взаимоотношения с клиентами (CRM) или ведение учета с помощью штрих - кодирования (Data Collection), - в противном случае большая вероятность, что ваши деньги и время будут потрачены напрасно.
Целесообразно также определить минимальный уровень детализации для достижения бизнес - целей (иначе будут проблемы с нормированием), разбив проект на несколько локальных, самостоятельных подпроектов. Преимущества такого подхода: реализация каждого из этих подпроектов не займет много времени, можно достаточно быстро получить ощутимые результаты, после запуска и отладки будет понятно, в каком направлении двигаться дальше, кроме того, в этом случае не требуются одномоментные крупные инвестиции.

Третий совет

Сегодня на огромном ИТ – рынке, также как и , скажем, на автомобильном, нет совсем плохих разработок. Есть дорогие, есть относящиеся к среднему модельному ряду и относительно дешевые (недорогие). Кроме того, различаются они по своей функциональности. Конечно, при таком большом разнообразии непросто остановить свой выбор на чем-то конкретном.
Во-первых, следует выбирать то программное обеспечение, которое лучше всего сможет решить именно ваши проблемы, поможет установить выявленные рабочей группой «болевые» точки.
Во-вторых, необходимо соотнести возможности системы с вашими перспективами – насколько она будет адекватна стратегическим задачам организации, способна ли к дальнейшему развитию. Как это сделать? Надо посмотреть, внедрена ли эта система на схожих предприятиях вашей отрасли и насколько успешно. При этом стоит посмотреть шире – не только в нашей стране, но и в мире, потому как нередко поставляемые в Россию системы позиционируются не по их прямому назначению и не для тех отраслей. И наконец, неплохо было бы побывать на предприятии, где система уже работает, или, в крайнм случае, попросить своих коллег прокомментировать, как она работает, в чем помогает.
Несомненно, нужно соотносить финансовые возможности предприятия с выбираемым ПО. Но при этом не забывать о том, какой «мощности» система требуется для решения ваших задач. Если программный продукт разработан для выполнения очень сложных задач, а вам этого не требуется, если он предназначается для крупных компаний, а у вас – среднее по масштабам, но инвестиции позволяют его приобрести, невзирая на высокую цену, - не стоит думать, что это прибавит веса вашей компании в глазах конкурентов.
И наоборот, если вы уж решились начинать перемены, то и сильно скупиться не нужно. Недорогая система может просто оказаться «слабенькой» для решения ваших проблем.
Теперь о компании, которой вы сможете поручить внедрение данной системы. Следует изучить ее возможности, опыт внедрения в вашей отрасли, методологию ведения проектов, то, насколько развита отраслевая экспертиза и как высока квалификация консультантов. Выбирать консультантов должна также рабочая группа. Не лишним будет запросить подробные резюме консультантов, посмотреть, в каких проектах они принимали участие. Не надо стесняться обратиться на те предприятия, где эти консультанты осуществляли внедрение, поинтересоваться насколько их заявленная квалификация соответствует действительности и т.д.
В выборе нужной вам информационной системы и компании помогает правильно организованный конкурс, который можно провести в несколько этапов. К примеру, на основании выработанных требований определяется, что конкурс будет проходить в три этапа. Определяется примерный круг участников. Им рассылаются предложения принять участие в конкурсе. После получения согласия компаниям высылается перечень бизнес – процессов, поджлежащих автоматизации, и целей проекта с просьбой предложить пути решения.
Далее происходит подробное изучение возможностей предлагаемых систем и резюме компаний-претендентов. Оставшимся после первого тура компаниям предлагается рабочая встреча – очное знакомство либо визит к их референс-клиентам.
Прошедшие в третий тур должны на основании поставленных задач проекта представить свои коммерческие предложения. Если потребуется, конкурсная комиссия может запросить у компаний претендентов так называемый «контрольный пример».
Благодаря вот такому продуманному и правильно организованному процессу выбора системы ЗАО «Новамет-Пермь», ведущему предприятию по выпуску погружного нефтяного оборудования, удалось избежать многих ошибок не только на первых этапах внедрения корпоративной информационной системы, но и в ходе дальнейшей проектной работы.
Итак, сформирована рабочая группа из самых способных и энергичных руководителей и ведущих специалистов различных подразделений, деятельность которых подлежит улучшению. Рабочая группа четко сформулировала цели и задачи проекта, составила список бизнес-процессов, подлежащих автоматизации, расставила приоритеты, рассчитала ожидаемые эффекты от внедрения, разработала стратегию развития системы с учетом долгосрочной перспективы. На основании подготовленных критериев отбора по итогам конкурса выбирается наиболее подходящее решение и самая опытная компания. Что дальше?
Пора начинать сам проект. Переходим к четвертому этапу – организации ведения проекта.
Распространенные «подводные камни» на этом этапе: низкое внимание руководства к проекту, недостаточно необходимых ресурсов для решения задач проекта, отсутствие нормативно-справочной информации, слабое управление изменениями, остановка проекта по тем или иным причинам, смена руководства (собственника предприятия и др.).

Четвертый совет

Чтобы избежать возможных «порогов», необходимо повысить статус проекта, создав координационный комитет, в который должны войти ключевые топ-менеджеры. Желательно, чтобы комитет возглавил главный руководитель предприятия. Собираться координационный комитет должен не реже одного раза в месяц, лучше чаще. Это подчеркнет для участников рабочей группы высокий статус проекта и то, что многие решения по нему принимаются на самом высоком уровне. Без этого любые изменения силами рабочей группы выполняться не будут. Следует помнить, что новая система – это ломка привычного, внедрение новых методов управления, необходимость освоения новых задач практически для всех сотрудников предприятия. Все это означает, что психологического сопротивления не избежать, и решительная поддержка проекта со стороны руководства совершенно необходима. Очень важно продумать структуру проектной команды, которая утверждается приказом генерального директора. В зависимости от поставленных задач проекта от предприятия в команду должны войти руководитель проекта, ответственные за снабжение, прожажи, планирование и производство, финансы и бухучет, за определение изделия (конструктор и/или технолог), а также программист и системный администратор – всего 7-8 человек.
От внедряющей компании в проектную группу входят также 7-8 человек: руководитель проекта, ведущий консультант, консультант по обучению, технический архитектор, эксперты по запасам, планированию, финансам.
Обе нруппы возглавляются директорами проекта, причем на предприятии директор проекта является и руководителем координационного комитета.
Проектной команде желательно постоянно информировать не только руководство предприятия, но и всех сотрудников предприятия о ходе проекта, о тех новшествах и преимуществах, которые будут доступны в результате внедвения корпоративной информационной системы.

Пятый совет

существенным моментов в организации ведения проекта является подготовка нормативно-справочной информации (НСИ). Здесь довольно-таки распространена ошибка, когда над НСИ начинают работать под занавес проекта, в результате чего затягиваются сроки запуска, возникают нестыковки, усложняются взаимоотношения между подразделениями и т.д.
Формирование нормативно-справочной информации необходимо начать с первых же дней проекта: разработать требования к ней и определить, какая информация потребуется от подразделений и участков. НСИ следует собирать только под цели проекта, стараясь не выходить за его рамки. К примеру, если поставлена цель – улучшение координации между цехами, то не нужно уходить в детали, скажем, на пооперационный уровень, который вряд ли может как-то повлиять на решение проблемы взаимоотношений между цехами.
НСИ можно уточнять уже после запуска системы в эксплуатацию, когда в нее введены фактические данные и плановые, и анализировать, какие отклонения возникли. То есть взять существующие данные, откорректировать их, а дальше уточнять и, если потребуется, заменять. Этот процесс может занимать от нескольких недель до месяцев.

Шестой совет

В ходе проекта могут возникнуть и такие непредвиденные обстоятельства, как смена руководства или собственников предприятия, замена или увольнение ключевых фигур проектной группы, прекращение финансирования и т.д. Но форс-мажор является, как известно, непреодолимым обстоятельством, который предвидеть и на который повлиять чаще всего невозможно.
Тем не менее, можно уменьшить даже непредвиденные риски, если подробно документировать все, что связано с проектом, от «а» до «я». Для этого должны быть четко прописаны все его бизнес - цели, задокументированы достигнутые результаты, зафиксировано, как был распределен бюджет проекта и т.п.

Седьмой совет

Не будем считать, что форс-мажор нас миновал. Все этапы проекта благополучно пройдены, остался заключительный – запуск системы в промышленную эксплуатацию. Задача ответственного внедренца на этой стадии должна заключаться в том, чтобы к данному моменту передать свои знания и опыт по работе в корпоративной системе и по ее управлению и развитию членам рабочей группы предприятия. Добиться того, чтобы к финалу представить им как можно большую свободу в действиях и принятии решений, необходимую для успешного запуска и дальнейшей эксплуатации системы.
Рабочей группе предприятия не надо стесняться консультироваться со специалистами компании, помогающей внедрить систему. Какое-то время после запуска системы со стороны ИТ - компании должна оказываться консультационная и в течение более длительного времени техническая поддержка, что должно быть зафиксировано в условиях договора. Не следует забывать, что еще в начале проекта необходимо заручиться обязательство ИТ - компании по обновлению установленного на предприятии программного обеспечения.
Еще раз следует повторить, что сам факт запуска в эксплуатацию автоматизированной системы управления, как говорится, не повернет реки вспять – не приведет не приведет к экономическому эффекту уже на следующий день. Предстоит кропотливая и методичная работа по ее отладке и совершенствованию.
К примеру, на свердловском заводов трансформаторов тока, где компания «Фронтстеп» осуществила внедрение корпоративной системы на базе SyteLine ERP, первые заметные результаты стали появляться через 4-6 месяцев эксплуатации: на треть сократились страховые запасы, примерно в два раза увеличилась пропускная способность производства, срок изготовления изделий сократился с месяца до трех недель, а месячный план по объему производства и номенклатуре стал выполняться на 99%.
А в промышленной группе «Метрон» (Челябинск), где совместно с «Фронтстеп» была внедрена система SyteLine ERP, коэффициент ритмичности производства увеличился: в первую неделю месяца он теперь достигает 22%. Уровень удовлетворенности клиентов вырос до 90% за счет сокращения средних сроков исполнения заказов с 48 дней до 32 ( в первый период эксплуатации системы), а к настоящему времени – с 32 до 14.
Можно привести еще немало подобных примеров, иллюстрирующих эффективность реализованных при участии компании «Фронтстеп» проектов внедрения автоматизированных систем управления на базе SyteLine ERP на других промышленных предприятиях России – машиностроительных и приборостроительных, производящих электрооборудование и кабельную продукцию, тару и упаковку, полиграфическую упаковку и мебель.
Опыт проведенных внедрений показывает, что применение опробованных методологий ведения проектов и учет рекомендаций опытных консультантов позволяет избежать многих ошибок и неудач, преодолеть массу подводных камней и рифов и уверенно осуществлять движение к стоящим перед предприятием целям.
Николай Оладов,
директор по стратегическому развитию
компании «Фронтстеп»


(Оладов Н. Как избежать рисков при внедрении EPR-системы, или пять шагов к успеху. // Rational Enterprise Management, 2007. - №4.– С.22-25.)

[PavelP]

У нас на работе тоже есть такие графики И они регулярно лопаются.

Многоуважаемый AND,
графики сейчас повсюду.
Начиная от графиков движения транспорта (расписаний) и заканчивая траекторными вычислениями орбит космических спутников.
Все зависит от того, какие цели преследует предприятие, человек, команда при реализации того или иного действия.
Согласитесь, что без графика строительства завода, сложно построить завод.
В этой теме рассматриваются скорее научные, и уже менее практические аспекты при реализации проектов.
Под проектом РТК (робототехнического комплекса) понимается и сама поставка робота и те мероприятия, при которых поставка станет возможной. Это могут быть вопросы технологии, если есть технология (сварка, лазер, плазма, умный склад, покраска, нанесение клеёв, покрытий, внедрение робота в технологичесмкую цепочку - прокатный стан, конвейер, линию прессов и мн. др.). Существуют циклограммы, интерфейсы и прочее. Все это необходимо увязать в проект. Не забываем финансирование, в том числе и с выездом специалистов на шефмонтаж и наладку. Иногда, место установки РТК находится очень далеко от Центральной России. Учитывается и перелет и проживание. Иногда, в сложных проектах, на шефмонтаж и наладку приглашаются иностранные специалисты. Есть ведь ещё обучение. Есть таможенная очистка. Логистика, доставка. Сроки... Сроки...
Все это необходимо учесть. Можно, конечно, обойтись и без графиков. Но это только тогда, когда проект один или их мало. При большом количестве проектов, когда на монтах и наладку выезжают одни и те же сотрудники, становится мягко говоря... тяжело. При этом есть проекты приоритетные. Есть проекты без технологии, но с монтажом. Очень много особенностей и индивидуальный подход к каждому Партнеру и Клиенту.

[and]

Спасибо за информацию. Будем прорабатывать

[KVZ]

Собственно для планирования любого проекта (задачи, ресурсы и т.д.) - достаточно и MS Project. Для ведения нескольких проектов одновременно используется сервер с базой данных на SQL или Oracle, Share Point. При этом главный руководитель проектов концентрирует у себя все необходимую информацию от руководителей локальных проектов. Для построения таких систем есть соответствующая методика (с пустым проектом, проектом ресурсов, проектом задач и т.д.)